Digital HR: verso un paradigma organizzativo Agile e Sostenibile

Lo scenario in cui le Istituzioni Finanziarie si trovano a operare è estremamente dinamico e in continua trasformazione. L’attuale periodo storico, infatti, è caratterizzato da forti discontinuità e rapidi cambiamenti, dove un’apparente stabilità viene alterata o sovvertita dalla necessità di trovare un nuovo equilibrio. Emerge la necessità di riflettere su nuove modalità di lavoro e di relazione che diano la giusta attenzione alle esigenze delle persone, soprattutto in termini di motivazione e di benessere. Lo smart working e l’affacciarsi di un nuovo agile working sono gli elementi centrali delle nuove modalità di lavoro.

L’intero settore, grazie all’impatto positivo generato nel breve periodo su produttività e benessere ha reso strutturale il ricorso allo smart working e allo smart learning, sebbene non in misura uguale per tutti i collaboratori, soprattutto di rete. Ma i dubbi sul futuro dello smart worksing cominciano a farsi sempre più rilevanti.

Oltre allo smart working, le new ways of working si basano su concetti di flessibilità e agilità. La metodologia agile supera i confini dello sviluppo di applicazioni software e si estende all’intera organizzazione. Essere agile significa trasformarsi in realtà modulari capaci di interpretare nuovi mercati, attrarre giovani talenti e favorire la collaborazione con altri attori dell’ecosistema, rivedendo i modelli organizzativi tradizionali pensati, invece, per gestire contesti stabili e prevedibili. Da strutture meccaniche, gerarchiche e piramidali si passa a organizzazioni che si basano su un modello organico dove l’azienda è vista come una cellula che si adatta all’ambiente circostante. L’agile implica maggiore autonomia e responsabilità delle persone. Viene sviluppata la capacità di prendere decisioni e promossa una cultura basata sulla psychological safety per la gestione dell’errore. Agli occhi della funzione HR, il concetto di agile assume una doppia valenza, andando a modificare ruolo e responsabilità della stessa. Da un lato, infatti, si fa riferimento al ruolo di promotrice dell’agile working che viene gradualmente diffuso nelle diverse funzioni dell’Istituzione; dall’altro, si intende la progettazione di sistemi e processi HR per supportare l'implementazione della metodologia agile nella funzione stessa. Con riferimento a questo ultimo caso, nel 2021, il 44% delle funzioni HR delle Istituzioni finanziarie ha lavorato, o ha sperimentato, metodologie di lavoro agile.

Il digitale è fattore abilitante delle nuove modalità di lavoro e, ormai da qualche anno, elemento centrale delle strategie delle Istituzioni finanziarie. La digital transformation della funzione risorse umane inizia dalla rivisitazione in chiave tecnologia dei processi HR. Particolare attenzione è riservata all’ambito della formazione. È interessante sottolineare che la digitalizzazione nella formazione assume una duplice valenza. Da un lato, infatti, i processi formativi sono rivisti in chiave tecnologica. Ad oggi, esperienze pilota nella formazione digitale si sono trasformate in paradigmi, andando a confermare un vero e proprio cambiamento culturale. Ad esempio, con piattaforme dedicate al learning automatizzato, è possibile apprendere nel momento esatto in cui emerge una specifica esigenza formativa. Questo tipo di esperienza di apprendimento risulta adattiva rispetto alle esigenze, anche personali, di ciascun «learner». Tuttavia, la personalizzazione dell’offerta formativa e la disponibilità anytime & anywhere della stessa fanno riflettere sulla sostenibilità dei nuovi modelli di apprendimento che potrebbero risultare troppo pervasivi. Dall’altro, le competenze digitali diventano materia centrale nei corsi. In media, professional e quadri dell’area HR svolgono dalle 7 alle 8 di formazione all’anno su tematiche digitali.

In aggiunta, si osserva con attenzione il tema del data-driven. Attualmente, gli investimenti delle funzioni HR riguardano tool per l’integrazione e la qualità dei dati. La creazione di un database accentrato permetterebbe di superare diverse inefficienze tipiche di una gestione compartimentata e locale delle informazioni, come duplicazioni di attività, rischi di stabilità dei dati, allungamento dei tempi di risposta e consentirebbe uno studio più approfondito di tutti i dati relativi ai dipendenti nonché risposte veloci e puntuali a tutte le richieste che possono pervenire alla funzione HR. Persistono, però, delle difficoltà nella promozione di progetti di digitalizzazione dei processi HR. Queste sono spesso relative ad una questione culturale che si lega ad una scarsa propensione al cambiamento, ad un’età e una seniority piuttosto alta all’interno del dipartimento stesso. Tuttavia, lo sviluppo della cultura del dato è un tema sempre più attuale e tali tendenze più tradizionali sembrano lasciare spazio all’innovazione. Infatti, il 51% delle Istituzioni ammette che il livello di diffusione della cultura del dato, all’interno delle funzioni HR, si attesta su valori mediamente alti e alti. Altro dato interessante è quello che riguarda la presenza, nelle funzioni HR, di figure specializzate nell’analisi e nell’utilizzo del dato che si attesta intorno al 33%. Tuttavia, per raggiungere soluzioni che siano di effettivo valore tali competenze tecniche devono essere guidate e supportate da chi ha una profonda conoscenza dell’ambito HR, andando a creare una vincente commistione di competenze.

Oltre alle nuove modalità di lavoro e la trasformazione digitale, tra le priorità della funzione HR emergono importanti tematiche legate ai temi ESG. La funzione HR può essere un partner essenziale nella trasformazione sostenibile delle Istituzioni. Da un lato, infatti, le risorse possono aiutare nello sviluppo di un ambiente e di una leadership inclusiva, lavorando su tematiche relative alla D&I; dall’altro possono supportare nel formulare e raggiungere obiettivi ambientali e sociali, bilanciandoli con le tradizionali metriche di performance finanziaria. Per le Istituzioni diventa sempre più rilevante avere una chiara strategia ESG.

 Tali temi, infatti, sono particolarmente attenzionati anche dalle generazioni più giovani. Dalla survey sottoposta da Cetif alla generazione Z emerge come per l’88% del campione la sostenibilità sia un valore importante da ritrovare nel posto di lavoro. Dunque, oltre a strutturare un rigoroso piano di trasformazione sostenibile, le Istituzioni devono essere in grado di comunicarlo, evitando fenomeni di greenwashing. Infatti, se comunicate adeguatamente, le strategie di sostenibilità possono avere un importante riflesso sulle attività di attraction, mentre, al contrario, gli effetti di possibili casi di greenwashing avranno impatti negativi in termini reputazionali e, più in generale, di employer branding, rendendo più difficoltosa l’attrazione di nuovi talenti.

In conclusione, si può affermare come, di fronte ai nuovi trend che si affacciano nel mondo finanziario quali la digitalizzazione, la sostenibilità e la necessità di flessibilità e agilità, il coinvolgimento della funzione HR sia duplice. Da un lato, infatti, la direzione risorse umane deve adottare tali nuovi principi all’interno della funzione stessa e tra le proprie persone; dall’altro, deve essere in grado di diffondere i cambiamenti verso l’intera Istituzione.

A cura del team Cetif Research

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