Intervista a Riccardo Renna

D: Quali sono in questo momento i principali stimoli che stanno spingendo le banche a cambiare?  

Questo “nuovo mondo” sta portando un’accelerazione molto forte in tema di digitalizzazione. Come Banca Generali avevamo già fatto dei grandi passi in termini di digitalizzazione ma, sicuramente, la ricezione della digitalizzazione è aumentata tantissimo. Infatti, abbiamo avuto un aumento del 30% in tema di contratti firmati digitalmente. Fondamentale è stato il tema del caring del cliente, poiché, in questo periodo,il digitale si è inserito all’interno di un ruolo relazionale che prima aveva luogo fisicamente, sostituendolo totalmente.    

Quindi, l’elemento digitale è uno degli argomenti principali su cui abbiamo lavorato e che stanno spingendo le varie Istituzioni a cambiare. Noi partivamo già da un buon punto, mentre altre banche, che non erano pronte sotto questo punto di vista, si sono dovute attivare per poter continuare a fare business, ma chiaramente il percorso è ancora lungo.  

D:  Quali sono, quindi, le sfide e le opportunità delle Istituzioni Finanziarie nel dover affrontare questi cambiamenti?
  

In Banca Generali stiamo ragionando su come poter spingere ulteriormente su modello digitale, affinché l’interazione con la clientela possa avvenire nella modalità più immediata, tenendo, comunque, sempre al centro il consulente finanziario, che è il motore del nostro modello di business. 
Proprio per questo, siamo convinti che alcune attività  più operative possano essere digitalizzate e gestite direttamente dalla struttura interna, lasciando così il consulente libero di concentrarsi sul suo obiettivo: affiancare i clienti nella tutela dei patrimoni familiari.  

In questo contesto, la Banca si pone come facilitatore dei processi così da fornire risposte immediate sia al consulente che al cliente. Per farlo, è però necessaria una base dati più consolidata. Per questo motivo credo che ogni Banca dovrebbe conoscere al meglio il proprio CRM così da poter dare un supporto concreto al consulente, facendolo lavorare in modo ottimale ed evitandogli un ulteriore peso operativo.   

Questa modalità di interazione così diversa, ci ha portati a dover comunicare con il cliente in una modalità totalmente differente rispetto a prima.  

D: Rispetto al contesto competitivo che sta cambiando, grazie a una crescita della possibilità di poter mettere in atto una competizione collaborativa con le FinTech, e con il digitale che sta diventando sempre più un elemento trainante, quali sono le strategie che può sviluppare una banca?  

Noi abbiamo adottato come principio l’approccio open architecture.   
A livello di trasformazione ci siamo spostati da un modello in cui il legacy e la parte front erano costruiti in outsourcing a un modello in cui i processi e le capabilities di front hanno avuto e stanno avendo un’integrazione sempre più forte con il mondo delle competenze esterne.  

Infatti, soprattutto  nel percorso di “digitalizzazione” della figura del consulente, abbiamo cercato di lavorare sui  processi, facendo accordi specifici con soggetti esterni. Inoltre, abbiamo stipulato una partnership in tema di robo for advisor, facendo leva sull’architettura del partner, sulla sua competenza e sul suo motore, ma portando anche un nostro contributo e customizzando al massimo le nostre idee. Anche la nostra piattaforma di trading non è stata costruita da noi ma è il frutto di una partnership industriale con la banca danese Saxo Bank, con la quale abbiamo dato origine ad una SIM dedicata, BG Saxo SIM, e con la quale, facendo leva su una delle migliori piattaforme di trading al mondo, abbiamo costruito un modello operativo unico sul mercato.  

Lavorare con diverse società ci permette di offrire servizi specifici ai nostri clienti. Ad esempio, abbiamo fatto accordi con alcuni provider informativi per poter raggruppare tutto il patrimonio real estate del cliente e dare una visione complessiva del proprio patrimonio.  

Quindi, abbiamo incominciato ad approcciare e a fare delle partnership con soggetti che, presi singolarmente, possiedono delle ottime idee o modelli ma, inseriti in un contesto di proposition commerciale e di consulenza specifica, diventano dirompenti. Questo, ci permette di non offrire dei servizi semplicemente belli e innovativi, ma legati al nostro modello di consulenza BG Personal Advisory.  

Questo è il modello di innovazione che, come Banca Generali, abbiamo sviluppato in questi anni e che stiamo continuando a sviluppare su numerosi temi. Questi modelli ti permettono di costruire modelli di revenue sharing, facendo leva su soluzioni best in class e riducendo il rischio di dover costruire asset da zero.
 

D: Quali sono le principali difficoltà all’interno di questo approccio di open innovation appena descritto?  
 

Penso che le difficoltà più grandi derivino dal mettere insieme tutti i pezzi, dall’execution e dalla sicurezza.  
Quando si osserva il prodotto finito, fondamentale è la value proposition che ti permette di tenerlo in piedi. Quando invece lo si guarda dal punto di vista dell’execution e nel momento in cui si possono avere più partner, anche quelli più tradizionali, bisogna essere in grado di mettere insieme i vari pezzi, facendoli funzionare in maniera integrata e sicura. Quest'ultimo tema della sicurezza è inoltre fondamentale per non mettere a repentaglio la reputazione della banca stessa.  

D: Come si pone la tua struttura e il tuo team rispetto a questa complessità? Come la portate avanti? 
 
A livello di management e struttura siamo molto flessibili, e questo ci permette di avere allineamenti continui. All'interno della nostra struttura esiste anche una parte specializzata in progetti, con un PMO interno che governa le diverse iniziative.  

Quando si fa innovazione di processo bisogna avere chiaro dove si vuole intervenire e dove ci può essere un cambiamento. Bisogna, quindi, cercare di tenere dei punti di contatto con tutte le funzioni aziendali, in maniera tale da condividere costantemente dove bisogna andare a lavorare, permettendo un’attività fluida. Bisogna cercare un equilibrio tra la ricerca continua di cose nuove e il mantenimento di un presidio dei processi che già si possiedono e che si vuole fare andare per il meglio. Evitando di tendere maggiormente da uno dei due lati.  

Gli allineamenti costanti e le linee di contatto tra le varie funzioni dell’azienda consentono di mettere a terra una fluidità di pensiero, che permette a chiunque di partecipare e dire quello che pensa, ottenendo così un coinvolgimento massimo.

D: In che modo pensi che un comitato come lo Steering Committee del FinTech Lighthouse HUB, del quale tu fai parte, all’interno di un centro di ricerca universitario, possa dare un contributo concreto allo sviluppo dell’innovation? 
 

La cosa più importante di questi comitati è la possibilità di avere un momento di condivisione in cui le persone possano mettere sul tavolo le proprie esperienze, aiutando a comprendere le varie expertise. Inoltre, è un ottimo spazio dove poter incontrare aziende e idee nuove, che ci facciano riflettere su come poter inserire una stessa idea in strutture molto diverse tra loro. Lo scambio di informazioni, di esperienze e di esigenze permettono, infine, di capire su quali ambiti di trasformazione esistono oggigiorno dei vincoli e come poter lavorare insieme per trovare anche delle soluzioni di sistema.