D: Quali ritiene siano i principali elementi e driver che stanno impattando sul sistema finanziario, all’interno del contesto che stiamo attualmente vivendo?
I principali driver che stanno impattando e che impatteranno sia i nuovi crediti sia i portafogli esistenti sono la persistente incertezza delle previsioni macroeconomiche e il cambiamento del customer behaviour-. Tutto questo si aggiunge a un contesto già complesso di tassi d’interesse da tempo negativi. Le banche però in questa fase, giocano un ruolo cruciale per la tenuta del sistema. Sono chiamate a garantire la necessaria liquidità all’economia reale.
Le conseguenze, lato lending, consisteranno in una fase di attendismo e di calo della domanda iniziale, che porterà poi a un progressivo aumento delle richieste.
Difatti, durante il lockdown, si è potuto osservare un crollo nel numero di richieste (-40% sui prestiti ai privati), che stanno ora avendo una lenta ripresa, e un peggioramento delle performance di qualità del portafoglio, che comporteranno un deterioramento degli stessi. Tale deterioramento si è storicamente visto sui portafogli di finanziamenti ai privati con un lag temporale rispetto al deterioramento dei fondamentali macroeconomici (in particolare, il PIL) abbastanza prolungato (circa 2-3 trimestri) dimostrando come il mercato italiano abbia risorse molto forti di risparmio privato.
In questo caso però, quello che stiamo vivendo è uno shock macroeconomico e pertanto gli effetti saranno più significativi e soprattutto più ravvicinati al netto delle numerose iniziative governative di supporto al consumatore (e.g. moratorie).
Per quanto riguarda il customer behaviour, invece, stiamo vedendo un significativo spostamento verso preferenze più digitali (+20%) che sta obbligando molti player a investire in digitalizzazione e in cyber security.
Un ultimo tema che vorrei sottolineare, non secondario, sono le misure di supporto alla clientela. Quello che questa crisi ha di diverso rispetto alle precedenti crisi finanziarie è l’attenzione delle banche al customer caring. Tutto ciò deriva sia dagli insegnamenti della crisi finanziaria del 2008 in cui il consumatore perse completamente la fiducia nel sistema bancario. Questa crisi diventa quindi una grande opportunità di riscatto per l’intero sistema bancario.
D:sul tema del digitale abbiamo potuto osservare un’accelerazione data da uno smart working forzato che ha spostato l’attenzione delle banche sia sui propri collaboratori interni sia su investimenti strategici rivolti verso l’esterno. All'interno della visione che ci ha appena evidenziato, nella quale si è spostata la preferenza dei consumatori verso il digitale, lei si aspetta che, finito il periodo di crisi, tornerà tutto come prima o ci saranno dei cambiamenti?
Penso che, in tal caso, l'emergenza in atto sia stato un boost. La contingenza del lockdown, che ha fatto in modo che le persone non potessero andare fisicamente agli sportelli bancari, ha modificato significativamente e per molti definitivamente le preferenze e modalità di interazione consumatore-banca.d. Questo sarà un punto di forza per quelle banche, tra cui la nostra, che hanno investito già da tempo su processi interamente digitali e che presentano ora un significativo vantaggio competitivo.
D:Lato prestiti, sta emergendo come le banche stiano sviluppando delle strategie a 360°. Oltre ai prodotti finanziari tradizionali evoluti, alcune istituzioni hanno messo in atto strategie legate a prodotti non finanziari. Pensa che questo possa essere un trend che colpirà le banche anche nel lungo periodo?
Difficile pensare che i prodotti non finanziari verranno considerati core. Possono però certamente contribuire a una strategia di customer caring verso il cliente generando anche un un forte impatto positivo sul brand.
D: Durante questo periodo sono mutate le modalità di lavoro e, probabilmente, questo vi sta spingendo a rivedere i processi interni e le vostre dinamiche. Che impatti ha avuto tutto ciò sulla sua figura e sulla sua struttura?
Il lavoro da remoto ha richiesto necessariamente la revisione e il rafforzamento di alcuni processi interni, nonché un cambio radicale del mindset manageriale. Non c’è stata una transizione graduale, è stato necessario avere grande capacità di adattamento.
In termini invece di attività, i focus principali sono stati immediatamente posti sulle attività di monitoraggio dei portafogli aumentando la frequenza dell’osservazione di indicatori di qualità del portafoglio al fine di identificare i primi segnali di deterioramento dei portafogli, di andamento della domanda e di segmento di clientela. Tali monitoraggi sono diventati di estrema importanza anche per i Regulator che hanno intensificato le richieste e le tipologie di reportistiche.
Anche l’attività di recupero crediti ha necessariamente subìto una revisione per tenere conto della situazione di emergenza finanziaria dei clienti.
Infine, una delle principali sfide è relativa alla calibrazione dei modelli sia regolamentari sia di accettazione poichè le serie storiche utilizzate finora potrebbe non essere utile a prevedere correttamente i trend futuri.
D: Stiamo assistendo a una richiesta da parte di regolatori e vigilanza nell'utilizzo delle banche come strumento per risolvere crisi. In questo caso, non viene spinta la collaborazione quanto più il concetto di one-to-one. Da questo punto di vista, pensa che una collaborazione potrebbe portare un beneficio superiore rispetto al singolo intervento o l’efficienza che si sta dimostrando oggi è sufficiente?
Data la capacità e la capillarità del sistema bancario, nonché la vicinanza alle persone, la richiesta del regulator appare lineare. Credo che un ecosistema bancario potrebbe portare benefici al tessuto sociale. Un esempio concreto di opportunità mancata è osservabile nella richiesta fatta alle banche di anticipare la cassa integrazione in attesa che l’INPS erogasse i sussidi. Tutte le banche si sono impegnate per capire come impostare in maniera più veloce ed efficiente possibile il processo, facendosi, però, singolarmente carico dei rischi. Una collaborazione tra banche avrebbe potuto permettere uno scambio di informazioni utili a evitare e, soprattutto, a diminuire in maniera consistente i principali rischi.
D:La mia ultima domanda riguarda lo Steering Committee del Digital Lending HUB del quale lei fa parte. In che modo pensa che un comitato come il nostro, all’interno di un contesto universitario, possa portare vantaggi sia alle singole istituzioni che lo costituiscono sia al mercato, in termini di comunicazione verso l’esterno?
Credo molto nelle evidenze empiriche. Il centro di ricerca è fondamentale oersupportare il sistema bancario a fornire tutti i dati necessari a definire strategie consapevoli, anche in ottica as esempio di “ecosistema”.Tornando all’esempio della cassa integrazione, nel momento in cui potremo mettere a fattore comune i dati sul numero di frodi che ogni banca ha dovuto assorbire per mancanza di uno scambio di informazioni, emergerà l’urgenza un ecosistema finanziario, che possa dare benefici sia alle banche sia alla società. Un ulteriore vantaggio che potrebbe dare un centro di ricerca, legato all’emergenza attuale, è il supporto nell’esplorazione delle nuove fonti dati per i modelli di accettazione. Infatti, risulta fondamentale capire con quali dati e con quali nuove proposizioni poter servire i clienti prospect, che prima della crisi non si erano mai avvicinati al mondo del credito digitale.