AI - DIGITAL WORKFORCE: QUALI SONO LE SFIDE PER IL PEOPLE MANAGEMENT?

Nel settore finanziario, l’adozione dell’intelligenza artificiale sta entrando in una fase più matura, in cui la capacità di ripensare il lavoro, le competenze e i modelli operativi diventa sempre più urgente. L’AI - Digital Workforce rappresenta proprio questa evoluzione: la progressiva integrazione tra capitale umano, strumenti digitali, automazione intelligente e sistemi di supporto decisionale nei processi delle istituzioni finanziarie.

Banche, assicurazioni e altri operatori del mercato si trovano oggi a operare in un contesto caratterizzato da crescente pressione competitiva, accelerazione tecnologica, complessità normativa e necessità di migliorare produttività e qualità del servizio. In questo scenario, l’AI sta assumendo un ruolo sempre più rilevante anche nelle attività interne, nei modelli di collaborazione, nella gestione delle competenze e nell’esperienza dei dipendenti.

La vera discontinuità riguarda il passaggio da una logica di sperimentazione puntuale a una trasformazione più ampia della workforce. L’AI entra nei team sotto forma di assistenti virtuali, strumenti di knowledge management, piattaforme di learning personalizzato, analytics per la gestione delle competenze e soluzioni di automazione a supporto delle attività operative. Il valore generato dipende però dalla capacità delle istituzioni di integrare tecnologia, governance, dati e cultura organizzativa in un disegno coerente.

Dalla digitalizzazione dei processi alla workforce aumentata

L’AI - Digital Workforce si colloca tra i trend endogeni più rilevanti per il settore finanziario, perché agisce direttamente sui modelli organizzativi e sulle capacità interne delle istituzioni. La sua adozione modifica il modo in cui le persone accedono alle informazioni, prendono decisioni, collaborano con altre funzioni e sviluppano nuove competenze. Il trend non si limita quindi all’efficientamento operativo, ma incide sulla qualità del lavoro e sulla capacità dell’organizzazione di adattarsi a un contesto in continua evoluzione.

Secondo la valutazione degli esperti sui Digital Trends 2026, l’AI - Digital Workforce presenta livelli di impatto rilevanti soprattutto nelle aree in cui sono già presenti infrastrutture dati, competenze digitali e processi sufficientemente maturi. Advanced Analytics e Digital Claims emergono come ambiti particolarmente esposti al trend: il primo per la maggiore familiarità con dati, modelli e strumenti analitici; il secondo per il potenziale dell’automazione e dell’AI nella riduzione dei tempi di gestione, nell’ottimizzazione dei processi e nel miglioramento dell’esperienza cliente.

Il percorso di adozione resta tuttavia differenziato. Le aree più mature stanno già sperimentando forme di collaborazione uomo-macchina, mentre altre funzioni devono ancora consolidare le condizioni abilitanti: qualità dei dati, interoperabilità dei sistemi, competenze digitali diffuse, presìdi di sicurezza e modelli di governance dell’AI. In questo senso, la readiness non dipende esclusivamente dalla disponibilità tecnologica, ma dalla capacità organizzativa di accompagnare il cambiamento.

Le metacompetenze diventano il vero fattore di scala

Uno degli elementi più rilevanti emersi dalle ricerche Cetif riguarda il ruolo delle competenze nella trasformazione della workforce. La diffusione dell’AI richiede competenze che vadano oltre la sola dimensione tecnica: diventano centrali le metacompetenze, ossia la capacità di apprendere in modo continuo, leggere il contesto e interpretare criticamente gli output generati dai sistemi intelligenti.

La funzione HR assume un ruolo sempre più strategico in questo percorso, contribuendo alla progettazione dei modelli di lavoro, alla mappatura delle competenze e all’accompagnamento della trasformazione. L’87% delle figure specializzate in HR data analytics opera nella Direzione HR: un dato che segnala la progressiva internalizzazione delle competenze analitiche nella gestione delle persone e rafforza la capacità di leggere i dati HR con maggiore aderenza alle dinamiche organizzative.

Anche il modello organizzativo si muove verso forme più integrate. Il 63% delle organizzazioni ha infatti introdotto team multifunzionali, a conferma del progressivo superamento dei silos tradizionali. Governance HR, coordinamento, change management e iniziative digitali diventano ambiti in cui competenze diverse devono lavorare insieme per rendere l’AI parte dei processi organizzativi.

Governance, cultura e flessibilità organizzativa guidano l’adozione

L’AI - Digital Workforce richiede leadership capaci di accompagnare il cambiamento, modelli organizzativi collaborativi e meccanismi di governance adeguati. La trasformazione implica una revisione dei ruoli, delle responsabilità, dei presìdi e delle modalità con cui le persone interagiscono con sistemi intelligenti.

Il cashout IT destinato alla funzione HR registra una crescita del 5% nel 2025, confermando che gli investimenti digitali in HR stanno seguendo logiche sempre più orientate a business case, ROI atteso e sostenibilità economica. Il dato segnala una fase più misurata dell’adozione, in cui tecnologie HR, AI e GenAI vengono valutate anche per la loro capacità di generare valore organizzativo nel tempo.

La governance diventa quindi una condizione abilitante. Servono policy chiare, controllo sulla qualità dei dati, responsabilità definite sugli output generati dall’AI e percorsi di change management che rendano l’adozione comprensibile e praticabile per le persone. Senza questi elementi, l’AI rischia di restare confinata a iniziative locali, con un impatto limitato sui modelli operativi.

La GenAI entra nella fabbrica del software

Un ulteriore fronte di evoluzione riguarda l’applicazione della GenAI allo sviluppo software. Dal CIO Strategy HUB emerge come la GenAI stia entrando nella fabbrica del software, soprattutto a supporto dell’evoluzione del parco applicativo. Gli ambiti a maggior valore sono application maintenance, documentazione tecnica e nuovi sviluppi, dove l’AI può ridurre la dispersione del know-how, accelerare le attività operative e rafforzare il presidio sui sistemi legacy.

Questo insight è particolarmente rilevante per il settore finanziario, caratterizzato da architetture complesse, sistemi core ancora fortemente presidiati e crescente pressione sulla modernizzazione applicativa. Nei contesti di application maintenance, la GenAI può supportare la comprensione di sistemi stratificati e facilitare interventi correttivi o evolutivi. Nella documentazione tecnica, contribuisce a rendere più accessibile e trasferibile la conoscenza. Nei nuovi sviluppi, abilita maggiore velocità nelle attività di coding, test e validazione.

Il significato manageriale è chiaro: l’AI - Digital Workforce riguarda anche la capacità tecnologica dell’organizzazione. Sviluppatori, analisti funzionali e team IT evolvono verso ruoli più orientati a supervisione, orchestrazione e controllo della qualità, mentre la GenAI diventa uno strumento integrato nei processi di delivery.

Verso una workforce più adattiva, consapevole e data-driven

Nel medio-lungo periodo, l’AI Digital Workforce sarà sempre più legata alla capacità delle istituzioni finanziarie di costruire organizzazioni skill-centric, in cui ruoli, percorsi professionali e modelli di apprendimento evolvono insieme alle tecnologie. L’adozione dell’AI dovrà essere affrontata come un percorso di trasformazione che coinvolge processi, governance, leadership e cultura aziendale.

Le istituzioni più mature saranno quelle capaci di bilanciare automazione e giudizio umano, produttività e responsabilità, personalizzazione e controllo. La diffusione dell’AI nei processi interni richiederà presìdi chiari su sicurezza, privacy, qualità del dato, trasparenza degli output e supervisione umana, soprattutto nei contesti che impattano persone, clienti e decisioni sensibili.

L’AI - Digital Workforce apre quindi una fase in cui il vantaggio competitivo dipenderà dalla capacità di rendere l’intelligenza artificiale parte integrante del lavoro quotidiano. L’AI è già entrata nel team in molte organizzazioni: la sfida sarà trasformarla in una capacità stabile, governata e orientata alla generazione di valore sostenibile.