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    CeTIF Interview | Matteo Baido
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    Intervista a Matteo Baido | Head of IT Innovation, UBI Banca

    a cura di Carlo La Rosa | Research Manager CeTIF

    D:Pensi che l’attuale emergenza sanitaria legata al Covid-19 abbia costretto le istituzioni finanziarie ad attuare dei cambiamenti o ha solo accelerato un processo già in atto?   

    Già prima della pandemia il sistema bancario era ben consapevole dell’importanza del cambiamento per cogliere le opportunità di innovazione, ma certamente questa emergenza sanitaria ha portato le banche a velocizzare l’esecuzione di progetti con l’obiettivo di servire al meglio i propri clienti interni ed esterni. 

    In questo periodo abbiamo assistito alla nascita di numerose collaborazioni tra banche e FinTech allo scopo di introdurre tecnologie e servizi innovativi. Penso ad esempio ai motori di intelligenza artificiale utilizzati per processare ed estrarre valore da grandi moli di dati aziendali; sono sistemi che si prestano ad essere utilizzati in diversi contesti tra cui: determinare il merito creditizio di un cliente, identificare transazioni sospette ma anche ottenere informazioni rilevanti per impostare azioni commerciali. 

    Si sta inoltre adottando sempre di più il paradigma dell’Open Banking, un modello nel quale le banche non creano innovazione soltanto per vie interne ma dialogano e collaborano con startup, enti di ricerca, acceleratori e fornitori tecnologici per essere più agili nel cambiamento. Lo dimostra la creazione all’interno delle banche di specifiche strutture organizzative con il compito di gestire le relazioni con gli attori della filiera dell’innovazione e agevolare allo stesso tempo la realizzazione di programmi di trasformazione digitale. 

    D:Quali pensi siano, invece, i driver che stanno spingendo le banche a cambiare a seguito dell’avvento del Covid-19?
     

    In una primissima fase dell’emergenza le banche si sono concentrate per garantire la continuità operativa delle proprie filiali e delle proprie strutture centrali. A questa fase ne è poi seguita un’altra in cui l’innovazione ha avuto un ruolo centrale per remotizzare le relazioni con colleghi e clienti, come richiesto dall’emergenza sanitaria. 

    Sono state adottate fin da subito tecnologie per la collaborazione e la comunicazione tra dipendenti, è stato spinto l’utilizzo dei canali self digitali che fino a prima dell’emergenza venivano utilizzati solo dalla clientela più smart e hanno assunto grande importanza le tecnologie di videocomunicazione per gestire i rapporti a distanza tra i dipendenti delle banche e i clienti.

    D:Rispetto agli interventi di digitalizzazione e le azioni di lungo periodo adottate in questo periodo, pensi che le persone saranno più ricettive alla digitalizzazione o forse vorranno tornare indietro? 

    Questo periodo ha portato un’ampia platea di utenti ad apprezzare i benefici dei nuovi modelli e dei nuovi servizi digitali offerti, che sono sicuro verranno mantenuti anche una volta passata l’emergenza.
     
    Il lavoro in Smart Working è stato adottato dalla totalità dei dipendenti delle sedi centrali della nostra banca, con risultati incoraggianti sulla produttività delle risorse, e anche i clienti stanno valutando positivamente i nuovi modello di servizio basati sulle tecnologie di digitali che gli consentono di interagire con la banca in modo flessibile e comodo. 

    Abbiamo inoltre avviato studi e analisi dedicate sulle tecnologie in grado di innovare le modalità di lavoro e il rapporto con la clientela perché crediamo che possano nascere ulteriori opportunità di miglioramento che siamo intenzionati a sperimentare e valutare. 

    D:Sta emergendo, quindi, una visione strategica sia nei confronti dei clienti sia verso l’interno. Ci sono aspetti per i quali pensi che una collaborazione diretta tra banche possa portare più benefici rispetto alla singola iniziativa che, per quanto efficace, rimane contestualizzata? 

    I processi collaborativi interbancari sono sicuramente diversi rispetto a quelli gestiti all’interno di un’unica istituzione, che seguono le classiche fasi di analisi, proposta e realizzazione progettuale. 

    Ci sono però ambiti in cui il cambiamento e l’innovazione possono essere sviluppati congiuntamente tra le banche in contesti non competitivi, portando benefici sostanziali. Penso ad esempio ai processi interbancari che coinvolgono più istituti, ai quali si può lavorare congiuntamente per ottenere miglioramenti di sistema.

    D: All’interno di questa visione, in che modo pensi che un comitato come quello dello Steering Committee del FinTech Lighthouse HUB, in un contesto universitario, possa portare valore aggiunto alle istituzioni che vi fanno parte? 

    I centri di ricerca universitari hanno il vantaggio di poter studiare e far emergere dinamiche interessanti per comprendere i trend dell’innovazione. Li ritengo inoltre importanti per agevolare il contatto e il confronto tra professionisti del settore e possono essere utilizzati per creare gruppi di ricerca e lavoro su temi comuni che tutte le banche si trovano ad affrontare, come ad esempio l’AML o l’identità digitale.  

    La collaborazione interbancaria su determinate iniziative consente anche di poter raggiungere economie di scala che rende vantaggioso testare e implementare soluzioni tecnologiche utilizzabili da più banche.  

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